Pour commencer la nouvelle année, nous vous invitons à traverser l’Atlantique pour découvrir le monde si étranger aux gaulois des « business schools » américaines. Nous allons en effet discuter d’un livre paru récemment intitulé : From higher aims to hired hands : The social transformation of American business schools and the unfulfilled promise of management as a profession écrit par un sociologue de la Harvard Business School, Rakesh Khurana. Il s’agit d’une petite histoire de la « business school » depuis sa naissance à la fin du 19ème siècle jusqu’aujourd’hui. L’angle d’attaque du livre est de prendre à la lettre l’objectif initial de ces écoles qui était de faire des « managers » une profession au même titre que les médecins et les avocats, et de voir comment cet objectif a pu être réalisé ou dévoyé depuis lors. Cette question pourrait faire l’objet de plusieurs posts tant la question plus générale de la possibilité d’un « savoir » en gestion a été maintes fois posée par des livres retentissants et quelques contributions de la blogosphère. Du point de vue français, ce livre a aussi l’avantage de détailler l’organisation d’une filière éducative ayant une philosophie opposée en tous points à notre modèle universitaire, et qui a formé le plus étrange des présidents américains.

Qu'est-ce qu'une "business school" ?

Avant toute chose, comment pourrait-on traduire en français une institution aussi américaine ? Le plus simple serait d’en faire l'équivalent de nos écoles de commerce. Une telle identité est d’ailleurs aujourd’hui revendiquée par la plupart de ces dernières, pour des raisons de visibilité internationale. Or il existe de très fortes divergences qui ne sont pas encore résorbées : d’une part, le produit phare des « business schools », le Master of Business Administration (MBA), est décerné en général à des étudiants ayant déjà eu auparavant une expérience professionnelle et dont l’âge se situe le plus souvent entre 25 et 30 ans, alors que le produit phare des écoles de commerce françaises, le diplôme de Grande Ecole, est décerné à des étudiants moins expérimentés et plus jeunes ; d’autre part, les « business schools » sont adossées dans l’esprit et dans la lettre à l’Université tandis que les écoles de commerce françaises se gardent bien de revendiquer de tels liens et rechignent souvent à mener des activités de recherche dignes de ce nom. L’exception à cette règle est certainement l’INSEAD, mais cette institution se garde bien de se revendiquer comme une grande école, et peut être considérée comme une insitution « off-shore » de l’enseignement supérieur français, avec un recrutement international dès la création en 1957 et une absence de financement public.

Qu'est-ce qu'un manager "professionnel" ?

Rakesh Khurana montre dans le livre que l’invention des business schools est le fait de quelques dirigeants d’université et de grandes entreprises émergentes de la fin du 19ème siècle. Durant cette période, les grandes sociétés anonymes étaient vécues par le plus grand nombre comme une menace à la démocratie de petits propriétaires imaginée par les fondateurs des Etats-Unis. Les fondateurs des « business schools » étaient déterminés à améliorer l’image de ces sociétés en formant une nouvelle « profession », les managers, dont la vocation serait de gérer de manière impartiale et efficace ces entreprises dans le sens de l’intérêt général, à l’intersection entre le travail et le capital. Leur modèle était celui des « Medical Schools » et des « Law Schools » formant aux métiers de médecin et d’avocat, métiers qui remplissent les trois critères par excellence d’une « profession » : la maîtrise d’un savoir spécifique soutenu par une recherche active, l’adhésion à un code de conduite formel ou informel, et un idéal de service.

Ce qui est étonnant, c’est que cette distinction traditionnelle à l’intérieur de l’Université a été à notre connaissance peu analysée par la science économique. Elle peut pourtant mener à des débats bruyants, comme l’a montré récemment la polémique sur la possibilité pour Sciences-Po de préparer à l’examen du Barreau. Pour l’auteur, ces écoles professionnelles contribuent à résoudre les problèmes d’asymétries d’information qui sont particulièrement importants dans les métiers en question, et ce à la fois en inculquant une éthique d’honnêteté et en instaurant une instance de contrôle par les pairs. Or de tels mécanismes ne sont efficaces que s’ils apparaissent suffisamment crédibles. Le passage obligé par une école professionnelle distincte apparait alors indispensable.

Or autant les trois critères semblent globalement respectés dans le cas du droit et de la médecine, autant cela s'est révélé plus compliqué dans le cas du « management » . Et ce que l’auteur s’attache justement à décrire, c’est la façon dont progressivement les « business schools » se sont éloignées de cet idéal professionnel pour devenir de simples pourvoyeurs de diplômes et de réseaux.

La tortueuse quête d'un savoir universitaire en gestion

Dans un premier temps, c’est le contenu de la formation qui a le plus posé problème ; il était toujours tentant de proposer d’une part des cours décrivant le fonctionnement de métiers bien définis dans telle ou telle industrie par tel ou tel praticien reconnu et d’autre part des cours proposés par les départements voisins, notamment en Economie ou en Psychologie. Ceci constituait néanmoins une entrave au développement de la filière telle qu’envisagée par ses fondateurs, pour trois raisons. D’une part, de tels contenus subissaient alors fortement la concurrence de petites écoles à but lucratif qui pullulèrent à mesure que les métiers d’encadrement devenaient de plus en plus techniques, et ceci avait tendance à diminuer le niveau d’exigence à la fois pour les élèves et les professeurs recrutés : le seul avantage comparatif des "business schools" était alors d'attirer les fils de bonne famille grâce au prestige associé à l'Université. D’autre part, une telle manière de procéder avait pour conséquence de mener à une hétérogénéité extrême des contenus d’une « business school » à l’autre, ce qui achevait de rendre la filière peu crédible. Enfin, ce fonctionnement entrait en contradiction avec le but initial qui était de former à un nouveau type de métier, celui de « general manager », qui consisterait à régler des problèmes de gestion qui se posent dans des secteurs très divers.

Une première innovation lancée par la Harvard Business School fut l’introduction dans les années 1920 de la méthode des cas (déjà auparavant utilisée en Droit), qui consiste à décrire en détail le contexte d’une entreprise fictive ou non ainsi que les problèmes auxquelles elle fait face pour ensuite faire suggérer par les élèves des solutions possibles. Cette méthode est encore très largement utilisée, tout du moins dans les premières séquences d’enseignement, et ce y compris dans les écoles de commerce françaises comme pourra en témoigner n’importe quel ancien élève (Ah ! Gravelin quand tu nous tiens…). Néanmoins, ce système avait l’inconvénient de ne pas être suffisamment systématique et de réduire la recherche en gestion à la simple constitution de cas ; en particulier, l’écriture de quelques cas était l’unique pré-requis pour obtenir un doctorat en gestion.

Une seconde réaction fut d’institutionnaliser la coopération entre « business schools » via la création de l’AACSB au début du XXème siècle. Mais dans un contexte de croissance très forte de la demande pour ces formations (visible dans le graphique ci-dessous), l’association se réduisit vite à un organisme d’accréditation aux critères d’admission très souples et très réticent à fournir une grille de distinction des « business schools ».


C’est finalement l’intervention d’une fondation privée, la Ford Foundation, qui a imposé de l’extérieur une normalisation du fonctionnement des « business schools », au tournant des années 1950. Ceci est suffisamment étrange du point de vue gaulois pour que l’on s’y intéresse un peu.

Rappelons d’abord qu’aux Etats-Unis, la structure des dons aux universités était particulièrement concentrée au début du XXème siècle, à une époque où le financement public était plus faible qu’aujourd’hui. Pour s’en faire une idée, il suffit de rappeler que les fondations Carnegie et Rockefeller représentaient les deux tiers de l’ensemble des dons aux universités américaines entre 1900 et 1935. Mais une très large majorité de ces dons s’était concentrée sur les sciences dures et la médecine. La fondation Ford, quant à elle, fut créée en 1935 par Henry Ford mais ne commença son activité qu’au début des années 1950 à la suite des décès successifs de Henry Ford et de son fils. Elle se fixa alors comme objectif de dépenser 500 millions de dollars de l’époque (environ 2,5 milliards de dollars de 2005) pour « améliorer le bien-être humain », avec 5 thèmes d’action : l’établissement de la paix dans le monde, le renforcement de la démocratie, le soutien à l’économie, l’éducation et l’amélioration des relations humaines (manquaient pas d'ambition ces Ford !). Concernant le soutien aux universités, cette Fondation cherchait un moyen de se distinguer des grosses fondations concurrentes et l’a trouvé en se focalisant sur le soutien aux sciences sociales (Economie, Sociologie, Psychologie), ce qui constitue comme un pied-de-nez à ceux qui pensent en France que ces matières sont incapables d’attirer des fonds privés. Pour enfoncer le clou, rappelons que c’est la Fondation Ford qui a financé la construction de la Maison des Sciences de l’Homme de l’EHESS ainsi que la création du Centre de Sociologie Européenne (dirigé par Raymond Aron, puis Pierre Bourdieu…).

Mais revenons au sujet des « business schools » : la fondation Ford décida de dépenser 35 millions de dollars spécifiquement pour réformer le système des « business schools » dans un sens très précis : encourager l’établissement d’une science du management fondée sur les acquis de l’Economie, de la Psychologie et des Mathématiques. Pour y parvenir, la Fondation mit d’une part l’essentiel de son argent sur deux « business schools » destinées à devenir les leaders de la réforme, Harvard et Carnegie-Mellon, et d’autre part organisa la diffusion de ces meilleures pratiques en commandant un rapport très largement diffusé sur le sujet, en organisant des séminaires de formation des professeurs en place ainsi qu’en proposant des fonds aux « business schools » qui adopteraient ces nouvelles pratiques.

En quoi consistaient exactement ces nouvelles pratiques ? Il s’agissait de réformer de fond en comble le mode de formation et de recrutement des enseignants : alors qu’auparavant ces derniers n’étaient pas toujours docteurs et encore moins enclins à mener une recherche active, il était désormais impératif de recruter en priorité dans le vivier des Docteurs en Economie, en Sociologie, en Psychologie ou en Mathématiques et d’inciter fortement à publier dans les revues de ces matières. La stratégie de la Fondation fut un véritable succès et à la fin des années 1960, lorsque la Fondation mit fin à ce programme de don, le contenu des formations était devenu beaucoup plus homogène, orienté autour des sciences sociales et des disciplines quantitatives et recrutant par la même occasion des élèves de meilleure qualité via les tests mis en place à l’époque, tels que le GMAT. Ce système d’enseignement est d’ailleurs encore en place aujourd’hui.

La lente disparition du manager efficace et bienveillant

Ce que montre ensuite Khurana, c’est que cette maturation de l’enseignement de la gestion est allée de pair avec un éloignement de l’idéal d’une « profession » de manager. Dans un premier temps, la scientisation de la gestion fut considérée comme garante de managers honnêtes et inspirés par un idéal de service : la Seconde Guerre Mondiale avait montré comment les grandes entreprises pouvaient servir l’intérêt général ainsi que l’étendue des ressources que l’on pouvait tirer d’une gestion plus rationnelle. La réforme de l’enseignement menée par la fondation Ford n’avait dans ce contexte pas cru bon d'insister sur l’inculcation de règles de bon comportement.

Toutefois, à partir des années 1970 et avec les contre-performances de l’économie américaine, les « managers » allaient lentement perdre leur aura, et les bénéfices tirés d’une « science » du management allaient être de plus en plus contestés. Deux fronts se sont alors constitués contre l’idéal d’un manager professionnel aux compétences alimentées par une recherche « scientifique ».

Dans le grand public, les méthodes d’enseignement des « business schools » furent de plus en plus critiquées au nom du « bon sens » par la presse, mais aussi par des hommes politiques. Par ailleurs, les anciens élèves firent de plus en plus état de leurs doutes quant à l’utilité de techniques comme la programmation linéaire ou la théorie des jeux pour prendre des décisions. C’est notamment dans les années 1980 qu’ont été publiés dans la presse les premiers classements des MBA américains fondés sur des enquêtes indépendantes auprès des étudiants, des recruteurs et des doyens de business schools. Ces classements ont été très vite adoptés par les élèves, qui payaient déjà des frais d’inscription très élevés, puis par les « business schools » elles-mêmes. Ce qui s’est trouvé valorisé alors plus que tout, c’est la capacité à placer les élèves dans les meilleures positions sur le marché du travail : les bureaux de recrutement ont été fortement développés ainsi que les institutions d’anciens élèves.

Cette logique de marché n’est pas mauvaise en soi, mais selon Khurana, elle sape l’idéal professionnel du « manager » en faisant des étudiants non plus le réceptacle de connaissances et de valeurs à respecter mais de simples clients qui valorisent dans la « business school » uniquement son diplôme et son réseau d’anciens élèves plutôt que ce que l’on y apprend. L’auteur fait ainsi état d’une relation aujourd’hui dégradée entre des élèves qui méprisent la formation et la veulent la plus simple possible et les enseignants qui dispensent cette formation, avec une pression très forte pour donner des notes aussi peu discriminantes que possibles et pour interdire de transmettre ces notes aux recruteurs.

Sur le front académique, l’idéal du manager bienveillant a été largement écorné par les nouvelles théories de l’agence, popularisées par Michael Jensen et William Meckling dés 1976 : d'après ces théories, le manager n’est plus cette personne impartiale qui recherche à atteindre la plus grande efficacité pour l’entreprise mais un « agent » qui n’est que mal contrôlé par un « principal », l’actionnaire, et qui cherche à maximiser son bien-être personnel via des acquisitions justifiées seulement par l’appétit de pouvoir, plutôt que par le souci d'augmenter la valeur de l’entreprise. La popularisation de cette littérature a eu deux conséquences : à court-terme, les OPA hostiles menées dans les années 1980 sur de gros conglomérats ont pu être présentées par leurs promoteurs comme contribuant à l’intérêt général ; à long terme, les cours donnés dans les MBA se sont trouvés de plus en plus influencés par cette littérature, ce qui a contribué à légitimer l’idée que les managers sont fondamentalement égoïstes et doivent simplement voir leurs incitations alignées avec l’intérêt le mieux défini, i.e. celui des actionnaires, via des systèmes de stock-options.

Cette nouvelle orientation des cours est devenue d’autant plus populaire que les diplômés de MBA se sont de plus en plus orientés vers des métiers dans lesquels cette vison du « manager » est la plus naturelle : ainsi entre 1965 et 1985, le nombre de diplômés de la HBS choisissant de travailler dans la finance et dans le conseil plutôt que comme cadres d’entreprise était déjà passé de 23 à 52%, et l’on peut penser qu’aujourd’hui ces carrières sont devenues encore plus attractives. Freiner contre une telle évolution, c’est risquer de perdre des élèves, surtout dans une période où des diplômes de finance plus spécialisés et moins chers, tels le CFA sont apparus, et alors que les cabinets de conseil et de finance organisent souvent eux-mêmes la formation .

Tout ça pour ça ?

In fine, la véritable question posée par le livre est de savoir s’il existe vraiment une nécessité de faire du « management » une profession au sens fort du terme. La manière dont ont répondu les écoles à cette question, c’est de mettre en exergue non plus le « manager » qui résout des problèmes, mais le « leader » qui fait avancer des idées nouvelles. L’idéal ne serait plus d’intercéder entre le travail et le capital, mais plutôt d’accompagner les parties prenantes à l’entreprise vers de nouvelles opportunités. Vous seriez aujourd’hui bien en peine de trouver un site de business school dans lequel les mots « leader » ou « leadership » n’apparaissent pas ! Mais tout cela est pourtant bien flou, et ce que montre Khurana c’est qu’il n’existe pratiquement pas d’études académiques du « leadership » hormis ces fabuleux livres de confessions de dirigeants à succès. Les « business schools » choisissent alors de présenter le peu de choses qu’ont à dire les sciences sociales sur le sujet (avec un retour à Max Weber et son concept de domination charismatique), ou de mettre en situation les élèves face à de vrais problèmes de restructuration d’entreprises (un peu comme la filière Entrepreneurs d’HEC), ou enfin d’axer la formation sur l’introspection (dans le style « quel leader êtes-vous ? »).

Les « business schools » sont donc dans le flou, et pourtant le problème de l’éthique des dirigeants est devenu une tarte à la crème du débat public avec l’affaire d’Enron dans laquelle, rappelons-le, les cadres impliqués sont passés par les meilleures écoles. Dans le même temps, la régulation étatique se fait de plus en plus à contre-temps dans un monde des hautes sphères qui a de plus grandes facilités qu’auparavant à échapper aux griffes des Etats. Pour répondre à cette nouvelle crise de légitimité, Khurana se fait l’avocat d’un retour à l’inspiration initiale des « business schools ». Cela ressemble malheureusement plus à de l’incantation qu’à autre chose : il est dommage après une démonstration aussi éclairante d’en revenir au point de départ.

Ce que l'on pourrait aussi reprocher à l'auteur c'est de se focaliser uniquement sur les "business schools" les plus élitistes qui forment par définition les futurs membres des plus grandes sociétés ou de celles qui brassent le plus d'argent. Or la nouvelle frontière des "business schools" c'est peut-être autant l'introduction des principes d'une gestion efficace dans les PME que l'inculcation de principes éthiques dans les esprits des futurs dirigeants d'entreprises du Dow Jones. Comme nous l'avions déjà évoqué dans un post précédent, il se trouve que les PME américaines semblent avoir des pratiques managériales plus efficaces que les PME européennes : cela n'est peut-être pas tout à fait étranger à l'importance du MBA dans l'éventail des formations américaines.

_Laurent_

Que de livres, d’articles, de posts, de débats sur le « déclin » de la Gaule depuis la sortie du livre de Nicolas Baverez en 2003 ! L’idée a été tellement rebattue que c’est presque désormais une seconde nature pour les Gaulois que de se penser « en retard » : ainsi les résultats d’un sondage récent montraient que 66% des personnes interrogées considéraient la Gaule en déclin, et ce toutes tendances politiques confondues. Aucun doute, le pays hérite d’une tradition bien ancrée en la matière ; on pourrait même dire que c’est un sport national depuis 1763 et la perte de nos plus importantes colonies de l’époque (à ma connaissance, personne n’a fait la généalogie du déclinisme comme Philippe Roger l’avait fait brillamment pour l’anti-romanisme, mais la matière est là). Evidemment, derrière l’unanimité dans le constat se cache une faiblesse manifeste de l’analyse des causes du déclin. Il vaut ainsi mieux se concentrer sur une dimension précise et peu médiatisée de ce potentiel retard : la faible adoption des « meilleures pratiques » managériales par les entreprises gauloises « moyennes », celles qui forment le cœur de l’économie du pays sans autant faire partie des entreprises « stars ».

Pour parer à l’éventuel nombrilisme d’une telle démarche, il est bienvenu de présenter une étude réalisée par des universitaires étrangers sur plusieurs pays. C’est pourquoi ce post est consacré à une étude réalisée par deux professeurs d’économie de la London School of Economics, Nicholas Bloom et John Van Reenen, tous deux de nationalité bretonne of course. Cet article, disponible ici, vise à étudier de manière systématique les différences de gestion parmi 732 entreprises industrielles de taille « moyenne » (entre 50 et 10000 salariés, avec plus de la moitié de l’échantillon constitué d’entreprises de moins de 700 salariés) choisies de manière aléatoire dans 4 pays : les Etats-Unis, le Royaume-Uni, l’Allemagne et la France. Pour chaque entreprise, ils ont fait interroger des membres de la direction opérationnelle sur leurs méthodes de gestion : logistique, contrôle de gestion, stratégie et gestion des ressources humaines. Ce questionnaire a été réalisé en partenariat avec le cabinet de conseil McKinsey et il a une portée normative : il en résulte un score allant de 1 pour les pires pratiques managériales à 5 pour les meilleures.

J’entends déjà les contempteurs pas très finauds du capitalisme moderne : tout ça, c’est des conseils inventés par la World Company romaine pour engraisser l’actionnaire aux dépens de l’entreprise ! Et bien non, puisqu'on constate que ce score est fortement corrélé avec la productivité des entreprises considérées, en sus de leur rentabilité financière : une estimation naïve montre que 12% des différences de productivité entre entreprises sont liées à de plus ou moins bonnes pratiques de gestion telles que définies par McKinsey (ce qui au passage est plutôt rassurant, vu leurs tarifs…) ; et les estimations techniquement plus poussées réalisées par les auteurs permettent de faire monter ce chiffre jusqu’à 63%. Par dessus tout, le classement des pays en fonction du score moyen de leurs entreprises (graphique ci-dessous) ne correspond pas à un biais anglo-saxon : certes, les Etats-Unis sont premiers mais le Royaume-Uni est bon dernier. Un petit clin d’œil à nos amis déclinistes qui lorgnent vers l’Angleterre : la France la devance légèrement en termes de pratiques de gestion, mais les deux pays sont significativement distancés par les Etats-Unis et l’Allemagne.


Si l’on regarde plus précisément les données (disponibles sur le site des auteurs, ce qui est rare), on voit que la plus grande partie du mauvais score français est liée à une gestion des ressources humaines particulièrement rétrograde (peu de mise en valeur des compétences et de promotion interne en particulier). Rien d'étonnant donc à ce que cet article ait été longuement cité dans le livre de Thomas Philippon sur les relations professionnelles en France.

Mais il faut aller plus loin que ce simple constat du retard français en la matière et en déterminer les causes. La distribution des scores des entreprises au sein de chaque pays (graphique ci-dessous) est très suggestive à cet égard : si la France et l’Angleterre sont arriérées, ce n’est pas vraiment faute d’entreprises bien gérées mais plutôt à cause d’un surplus de canards boiteux ; en termes statistiques, la queue à gauche de la distribution des scores est particulièrement épaisse pour le Royaume-Uni et la France.


Comment peut-on expliquer que de telles entreprises parviennent tout de même à survivre ? Les auteurs proposent deux explications potentielles : le faible niveau de concurrence sur le marché de ces entreprises et le caractère souvent familial de la direction de ces entreprises. Dans le premier cas, il est en effet très simple d’argumenter que le faible niveau de concurrence permet aux entreprises d’éviter de coûteuses réformes de leur gestion sans en payer les conséquences. Dans le second cas, il y a deux éléments : une entreprise à direction familiale aura tendance à s’attacher à une tradition de gestion qui peut se révéler dépassée, et surtout choisir impérativement un membre de la famille comme dirigeant (parfois même systématiquement le fils aîné, ce qu’on appelle alors la primogéniture), ce qui l'empêchera souvent de choisir le meilleur dirigeant possible pour l’entreprise. Ce type d’entreprise peut néanmoins rester dans la course pour trois raisons : les actionnaires sont familiaux et peuvent se révéler moins exigeants en termes de rentabilité si c’est un des leurs qui la dirige (on dira en économie théorique que la famille tire de la gestion de l’entreprise un bénéfice non monétaire et non contractible) ; les règles de succession n’imposent pas toujours l’égalité entre les héritiers, ce qui limite la déperdition du contrôle de l’entreprise à mesure que les générations se succèdent ; les droits de succession sont souvent favorables à une conservation de l’entreprise au sein de la famille (puisque les taux d’imposition en ligne directe sont sensiblement inférieurs aux autres). C’est donc une combinaison d’éléments sociologiques, juridiques et fiscaux qui explique la permanence d’entreprises familiales mal gérées.

Que disent les données de l’étude ? Les auteurs ont pu savoir pour chaque entreprise le niveau de concurrence auquel elle fait face ainsi que sur quelle base le dirigeant a été nommé : par une assemblée d’actionnaires dispersés, par un actionnaire familial mais sans lien avec la famille, par un actionnaire familial et avec primogéniture, ou par un actionnaire familial et issu de la famille sans être le fils aîné. Voici la répartition pour chacun des 4 pays de ces différentes possibilités :


Très clairement, on constate que les entreprises à direction familiale, et en particulier avec primogéniture, sont significativement plus présentes au Royaume-Uni et en France qu’en Allemagne et aux Etats-Unis. Ces différences sont très anciennes : les célèbres historiens Alfred Chandler et David Landes avaient déjà décrit la prévalence des entreprises familiales dans ces deux pays au début du XXe siècle.

En ce qui concerne la concurrence telle qu'elle est mesurée par les auteurs, il semble que les 3 pays européens soient assez similaires (notez que l’on ne parle ici que de l’industrie) mais que le niveau de concurrence y est significativement inférieur au niveau américain, ce qui correspond plutôt à l’intuition.

Il reste désormais à établir si la présence de canards boiteux peut s’expliquer par les deux facteurs cités ci-dessus. Pour vérifier ceci, il suffit de diviser l’échantillon en deux groupes : d’une part les entreprises dont les dirigeants sont choisis par primogéniture et/ou qui font face à peu de concurrence, et d’autre part le reste des entreprises ; on observe ensuite la distribution des scores au sein de chaque sous échantillon avec le graphique suivant :


L’intuition se confirme de manière surprenante : le nombre de canards boiteux (les entreprises dont le score est inférieur à 2) est divisé par trois lorsqu’il y a une forte concurrence et pas de désignation des dirigeants par primogéniture. Une analyse économétrique plus précise montre que les deux tiers du retard français en termes de pratiques managériales par rapport aux Etats-Unis sont liés à une trop faible concurrence (25% du retard) et à une direction des entreprises trop souvent familiale (40% du retard).

Le reste de l’écart s’explique principalement par le plus grand nombre de diplômés de l’enseignement supérieur dans les entreprises américaines ; mais il faut noter que dans ce domaine, les entreprises françaises sont tout de même en meilleure position que les entreprises anglaises au sein desquelles les diplômés sont encore moins nombreux.

L’étude n’est tout de même pas exempte de critiques. Il y a un biais dans la sélection des entreprises, puisque seules des entreprises industrielles sont choisies, ce qui avantage l’Allemagne et désavantage la Grande-Bretagne ; surtout, il est possible (mais pas certain) que les entreprises familiales soient en meilleure position dans les services, du fait de rapports personnels avec le client plus fréquents. Ensuite, l’analyse de la causalité est mise en doute si l’on croit qu’il y a plus de successions familiales lorsque les entreprises sont en mauvais état (mais là encore on peut aussi plaider l’inverse, ce qui renforcerait la conclusion des auteurs), ou encore si le niveau de concurrence est influencé par les modes de gestion des entreprises : il est en effet probable que lorsque les concurrents gèrent mal leur entreprise, ils constituent moins souvent une menace concurrentielle pour les autres. Enfin, on aurait envie de savoir si les entreprises qui font brutalement face à plus de concurrence ou dont le management échappe à la sphère familiale améliorent ou non leur gestion ; mais pour cela, il faudrait pouvoir reposer le questionnaire à chaque entreprise sur plusieurs années, ce qui est évidemment très coûteux.

En définitive, cet article est très innovant, puisque c’est la première étude internationale à tenter de quantifier les caractéristiques de la boîte noire habituelle qu’est la forme de management d’une entreprise. Et surtout, il est très instructif sur la situation des entreprises gauloises : si la plupart ne sont en réalité pas à la traîne en matière de gestion, le niveau moyen est plombé par une minorité d’entreprises tenues en vie par une direction familiale ou un niveau de concurrence faible.

Cela permet enfin de penser à des mesures pour combler le retard : encourager la concurrence sur le marché des biens et services, établir des droits de succession qui encouragent davantage la promotion de managers professionnels (on y reviendra bientôt), et peut-être tout simplement investir encore un peu plus dans la formation aux méthodes modernes de gestion : on a souvent tendance à dire que savoir diriger les hommes, ça ne s’apprend pas... Cette étude semble pourtant bien montrer que croire à la prédisposition innée des dirigeants mène à la catastrophe.

_Laurent_

Le Département de Finance de la New York University offre un bel exemple de fuite des cerveaux bénéfique pour la France : Augustin Landier le Normalien nous avait livré Le grand méchant marché, Thomas Philippon le Polytechnicien nous parle du Capitalisme d’héritiers, déjà chroniqué par SM d'Econoclaste et Bernard Salanié himself. Il paraît que Philippon était un des conseillers économiques de Ségolène Royal, ce qui est plausible si l’on en juge par le nombre d’occurrences de l’expression « gagnant-gagnant » dans le livre…

La thèse est bien connue : les Français ont une vision très conflictuelle du travail, qui serait la source d’un coût (économique et psychologique) du travail élevé, cause principale de chômage et de manque de dynamisme économique. Si le constat s’arrêtait là, on pourrait d’abord crier au plagiat pur et simple des ouvrages de Philippe d’Iribarne, du Chômage paradoxal à L’étrangeté française. Plus généralement, le problème des thèses culturalistes du chômage, c’est qu’elles ont du mal à expliquer les fortes variations du chômage en France sur longue période, et qu’elles ne proposent absolument rien pour faire changer le cours des choses

Heureusement, tout l’intérêt du livre est de combiner cette approche sociologique avec une approche économique : ici, on parle aussi d’entreprises et d’individus rationnels, sans oublier les mécanismes de marché. C’est uniquement dans la mesure où certains marchés sont imparfaits que la culture peut s’immiscer dans l’analyse économique ; et c’est en corrigeant ces imperfections qu’il y a place pour des réformes. Surtout, Philippon essaie au maximum de faire reposer ses analyses sur des constats empiriques (pas toujours de la plus grande rigueur il faut bien le dire).

Le livre commence par exhiber les résultats de sondages d’opinion internationaux qui interrogent soit des patrons soit des salariés : il y apparaît que la France se situe parmi les derniers en termes de satisfaction au travail et de qualité des relations entre employeurs et employés. D’un point de vue plus général, l’auteur constate que là où il y a de mauvaises relations professionnelles, il y a aussi peu de satisfaction au travail et un chômage élevé.

Philippon explique bien que ce ne sont là que des corrélations qui ne préjugent pas d’une relation de cause à effet. Pour aboutir à une telle conclusion, il faudrait en effet pouvoir identifier parmi les causes nationales des mauvaises relations au travail celles qui sont sans aucun autre rapport avec le chômage actuel. Philippon pense en avoir trouvé une : le plus ou moins grand développement des syndicats à la fin du dix-neuvième siècle. Et en effet, on constate que les pays européens peu syndiqués à la fin du dix-neuvième siècle sont aussi ceux où les relations au travail sont mauvaises aujourd’hui. Philippon fait ainsi le pari que cette ancienne faiblesse syndicale n’a de rapport avec le chômage actuel que via son impact sur les relations professionnelles d’aujourd’hui. Et il montre effectivement que suite au choc pétrolier les pays dont les syndicats étaient faibles en 1900 sont aussi ceux pour lesquels le chômage a le plus augmenté et s’est stabilisé au plus haut, ce que montre très bien le graphe suivant :


Si l’auteur s’était arrêté là, il aurait juste proposé une nouvelle explication culturaliste sans proposer de voie de réforme, le tout reposant sur un support empirique faible: on peut faire dire une chose et son contraire à de telles comparaisons internationales, surtout quand le nombre de pays comparés est très faible ; par exemple, on peut avec le même graphique dire que simplement les pays protestants souffrent moins du chômage que les pays catholiques.

Il faut donc aller plus loin : expliquer les mécanismes en cause dans l’effet négatif des (mauvaises) relations professionnelles sur le chômage et la croissance économique. Le mécanisme est le suivant : dans un monde de relations au travail hostiles, deux types d’organisation ont un avantage compétitif, les entreprises familiales, grâce à leur paternalisme, et les entreprises bureaucratiques, car elles décident autoritairement de qui l’emporte dans chaque conflit. Mais ces organisations ont un coût énorme car elles n’encouragent ni la promotion interne, ni la communication entre les différentes strates de l’entreprise. Ce manque d’initiatives est très dommageable à l’environnement de l’entreprise : Philippon cite le cas d’une PME qui avait beaucoup de mal à convaincre de grosses entreprises françaises de la qualité de ses nouveaux produits car les salariés du service « Achats » de ces dernières avaient peur de prendre des risques vis-à-vis de leur hiérarchie. Enfin, pour boucler la boucle, ce type d’organisation contribue à figer l’idée que la vie dans l’entreprise est un jeu à somme nulle : la division entre le « nous » et le « eux » y est particulièrement forte car les dirigeants n’y ont jamais commencé en bas de l’échelle. Pour résumer ce raisonnement en termes plus économiques, ce type d’entreprise génère des externalités négatives en décourageant l’innovation et en consolidant une vision conflictuelle du travail.

Pour emporter la conviction sur ce constat, il reste à montrer pourquoi le plein emploi existait en France avant 1974 alors que cette culture du conflit existait déjà. L’explication est simple : l’organisation de la production avant 1974 était largement de type tayloriste, caractérisée par une définition par le haut et très précise des tâches, peu de relations directes entre les salariés et le marché, et enfin une structure hiérarchique composée de nombreux étages. Dans un tel système, les salariés et ceux qui les dirigent peuvent penser ne pas faire partie du même monde sans que cela n’entrave la bonne marche de l’entreprise. La seule conséquence d’une telle fracture est l’occurrence de plus nombreuses grèves qu’ailleurs. Mais en quelque sorte, le conflit est soluble dans le travail à la chaîne. Malheureusement, il l’est beaucoup moins dans la nouvelle organisation du travail où les hiérarchies s’aplatissent, la définition des tâches est souple et l’interaction avec le client plus fréquente. Dans un tel système, le manque de communication entre les différentes parties prenantes de l’entreprise est évidemment beaucoup plus coûteux. Et la variable d’ajustement devient alors l’emploi.

Où se situent donc pour l’auteur les voies possibles de réforme ? Ce dernier commence par étudier le cas si médiatisé des réformes du droit du travail. Leur intérêt n’est pas nié dans le livre mais Philippon fait de notre Code du travail une conséquence des mauvaises relations au travail : c’est parce que les salariés ne font pas confiance à leurs patrons qu’ils demandent à la loi de les protéger. Dans ce contexte, imposer une réforme du Code du travail n’aura que peu d’effets sur l’emploi et Philippon a beau jeu de montrer que les analyses empiriques sur le sujet ont du mal à établir un effet significatif du droit du travail sur l’emploi et la croissance. C’est néanmoins là une conclusion en partie discutable : il est clair qu’un code du travail rigide n’encourage pas à de saines relations professionnelles, puisqu’il augmente la peur de perdre son emploi et qu’il peut inciter les patrons à pratiquer le harcèlement moral pour pouvoir licencier. En revanche, le constat qu’il fait sur les entreprises trop souvent familiales et trop souvent bureaucratiques lui donne l’occasion de proposer nombre de réformes : réhabiliter et réorganiser les droits de successions dans un sens plus favorable aux héritiers « spirituels », déstabiliser les rentes des grandes firmes en favorisant la croissance des PME, ce qui suppose d’améliorer leur financement et de leur mettre le pied à l’étrier en leur réservant des contrats publics, favoriser la promotion interne dans les administrations publiques, et rendre plus transparents les processus de nomination des grands patrons. Ce sont effectivement là des leviers puissants auxquels on pourrait ajouter une augmentation de la concurrence sur le marché des biens et services.

Enfin, Thomas Philippon tente aussi de s’attaquer au mal à la racine : comment faire pour que les relations professionnelles s’améliorent ? On sent bien qu’il n’est pas un spécialiste de ces sujets, mais les contraintes à l’œuvre sont bien cernées : les représentants des salariés doivent leur ressembler, ce que montre une étude allemande citée dans le livre, et on en est loin en France ; ça ne veut pas dire abandonner le principe des « centrales » syndicales : ces dernières jouent un rôle d’expertise juridique très important pour les salariés. L’auteur ne propose pas de réformes plus précises (on se reportera à cette contribution de Pierre Cahuc sur ce sujet) mais il insiste sur le fait qu’aussi bien les organisations patronales que les syndicats de salariés doivent se soumettre à l’impératif de la représentativité (encore du « donnant-donnant »…).

En guise de conclusion, l’auteur se plaint que le système éducatif français, de la maternelle au supérieur, n’apprend pas assez à coopérer, à décider ensemble. C’est là une forme de tarte à la crème qui manque de consistance. Par où faut-il commencer ? S’agit-il juste de faire une énième réforme des programmes ou plus radicalement de changer le mode de recrutement des enseignants ? Mais n’en demandons pas trop au livre et à son auteur !

Assurément, malgré un vocabulaire un peu trop « gagnant-gagnant », ce livre apporte une contribution originale. Il faut toutefois se méfier des comparaisons internationales trop hâtives, comme le suggérait Bernard Salanié dans sa critique du livre de Philippon: si elles semblent conduire à des conclusions très fortes, c'est au prix d'une très faible compréhension des mécanismes économiques en jeu car elles effacent toutes les différences existant à l'intérieur de chaque pays. C'est d'ailleurs pour cette raison que ce genre d'analyse empirique est de plus en plus considéré uniquement comme un préalable à des études plus fines réalisées pays par pays sur données microéconomiques. Toutefois, reconnaissons qu'il est bien difficile de disposer de données statistiques « propres » sur un tel sujet, qui feraient émerger des relations causales sans ambiguïté. Dans ces conditions, il faut bien admettre que la multiplication de constats dans le même sens est assez convaincante. Et il est tout de même rassurant de constater enfin une convergence entre la pensée d’un économiste rigoureux et celle de sociologues tels Philippe d’Iribarne.

Concluons en disant que ce livre se situe clairement dans un ensemble de nouvelles théories du marasme français qui considèrent que ce dernier n'est qu'en partie lié aux rigidités du marché du travail. En ce sens, il peut se rapprocher des contributions de Philippe Askenazy, concernant le manque de concurrence sur le marché des biens et services, et celles de Philippe Aghion à propos du trop difficile accès au crédit des entreprises françaises. Ce sont là des contributions récentes qui n'ont pas encore suscité autant d'études académiques que les rigidités supposées du marché du travail français. Il reste donc encore beaucoup d'inconnues, mais de telles études promettent d'être riches d'enseignements sur les raisons de la déprime économique française.

_Laurent_

_Laurent_

Lorsqu’en France, on veut exhiber le dynamisme de notre économie on montre le nombre faramineux de créations d’entreprises. En général, la réponse des déclinologues c’est de dire que tout ça n’est qu’illusion puisqu’une part très importante de ces nouvelles entités meurent peu de temps après leur naissance, selon l'INSEE. Et d’ailleurs, s’il y a un chiffre qui fait peur c’est bien celui des défaillances d’entreprises. Nous allons voir pourquoi il faudrait peut-être en réalité s’en réjouir (sans sadisme de notre part bien sûr !).

Comme tout le monde le sait aujourd’hui, le nerf de la croissance économique, c’est l’innovation. Par là, on n’entend pas seulement des bonshommes dans un labo qui découvrent la potion magique pour la vendre ensuite aux pauvres petits gaulois que nous sommes. L’innovation, c’est aussi des nouveaux types d’organisation du travail, des nouveaux services (y compris dans des secteurs très anciens tels le commerce de détail). En règle générale, on attribue au capitalisme cette faculté de générer plus d’innovations que tout autre système économique. Cela n’empêche pas l’intervention de l’Etat pour développer les connaissances, mais on sait qu’une économie d’entreprises est plus à même de sélectionner les connaissances les plus utiles pour la population. Cela veut-il dire qu’il faille s’inquiéter de la santé du capitalisme lorsqu’une part non négligeable de ces entreprises disparaît régulièrement ?

Nous allons voir que la réponse est non. Le problème de l’innovation dans une entreprise, c’est son coût ; il y a des dépenses en recherche-développement bien évidemment, mais aussi et surtout un coût d’opportunité : si je suis déjà le meilleur sur mon marché, innover ne m’apportera que peu de profits supplémentaires ; en revanche, si je pars de zéro, innover me permettra de dépasser les firmes en place et donc de générer un surprofit beaucoup plus conséquent. Ce raisonnement vaut surtout si le coût de recherche de l’innovation est sensiblement le même pour toutes les entreprises, c’est-à-dire lorsque l’innovation est dite radicale (et non incrémentale). Mais l’argument est encore plus fort s’il est coûteux pour une entreprise en place de changer d’organisation du travail : bouger les habitudes prises, faire comprendre la nécessité du changement, cela prend effectivement du temps et de l’argent. Or coût est nécessairement moins élevé lorsque l’on part de zéro. Pour toutes ces raisons, les innovations les plus radicales ont plus de chances d'être portées par de jeunes entreprises.

Si l’on croit à tout ceci, une économie efficace détruirait et créerait certainement beaucoup plus d’entreprises que dans la réalité, avec à la clé une croissance économique plus forte. Qu’est-ce donc qui freine ce processus ? En grande partie les entreprises en place qui, du fait même de leur présence, empêchent le développement de nouvelles entreprises plus innovantes : elles peuvent temporairement livrer une guerre des prix, les clients peuvent prendre beaucoup de temps avant de changer leurs habitudes de consommation, etc. Si la nouvelle entreprise n’a pas les reins solides et les fonds nécessaires pour résister à cette période difficile, l’innovation qu’elle porte ne prendra pas place dans l’économie. La conclusion, c’est donc que la mort des entreprises peut favoriser le lancement d’innovations : la nature ayant horreur du vide, de nouveaux acteurs pourront plus facilement entrer sur le marché en mettant en œuvre des techniques plus récentes.

Cet argument n’est pas neuf, Joseph Schumpeter l’a exposé le premier en parlant de « destruction créatrice ». Mais en général, on ne saisit pas bien sa portée : ici, les disparitions d’entreprises sont au moins aussi importantes que les créations dans le processus de croissance. Il est certes important d’encourager les vocations d’entrepreneur, mais il l’est peut-être encore plus de ne pas donner trop de chances de survie aux entreprises en place. A l’extrême, l’exemple le plus parfait de « destruction créatrice » dans l’histoire de France, c’est la Seconde Guerre Mondiale : de vieilles usines ont été détruites, des capitalistes bien en place ont été expropriés, on a empêché les vieux cartels de se reformer, tout ceci a certainement été une des raisons du « rattrapage » de l’après-guerre.

Comment savoir si la « destruction créatrice » est encore forte en France ? La seule manière de faire est probablement de comparer notre situation avec celle des autres pays développés. Nous allons donc analyser l’origine et l’âge des 300 entreprises du monde dont les dépenses en recherche-développement étaient les plus importantes en 2005, selon un classement réalisé par le ministère de l'industrie britannique. Rapidement, on voit que 59 entreprises sont nées après 1960, la plupart dans des secteurs dont les innovations ont été « radicales » (informatique et biotechnologies), ce qui confirme notre raisonnement précédent. Mais sur ces 59 entreprises, 53 sont américaines et deux seulement sont européennes, Vodafone et SAP. Ceci ne veut pas dire que l’Europe est un pur imitateur puisque les entreprises européennes incluses dans ce classement dépensent au total autant en recherche-développement que les entreprises américaines. Simplement l’Europe est capable de générer beaucoup d’innovations « incrémentales » mais très peu d’innovations « radicales » par rapport aux Etats-Unis. Tirons aussi de ce classement la conclusion que la France est loin d’être seule dans son retard en la matière.

Beaucoup pensent que cette différence est liée à un goût du risque plus important chez les Américains, mais ceci est infirmé par la plupart des études psychologiques et expérimentales en la matière, comme l'ont bien exposé Augustin Landier et David Thesmar. Reste donc la possibilité que d’une part les entreprises en place mènent une vie trop dure aux petits nouveaux en Europe, et d’autre part les nouveaux entrepreneurs ne disposent pas de fonds suffisants en Europe pour faire face aux acteurs en place. Autrement dit, en France et en Europe, les entreprises ne sont pas assez fragiles et le système financier pas assez développé pour aboutir au niveau d’innovation radicale des Etats-Unis.

Laissons de côté les faiblesses financières européennes et focalisons-nous sur les raisons de la trop forte résistance des entreprises en place. Un élément important est qu’il il y a en France une tradition de sauvetage par l’Etat des entreprises en difficulté, officiellement pour préserver l’emploi. L’argument consiste à dire qu’en l’absence de possibilités de reconversion professionnelle les employés de l’entreprise défaillante ne seront pas capables de trouver un emploi convenant à leur spécialisation. Les études empiriques ne semblent pas confirmer cela : en France en 2005, une destruction d'emploi dans un secteur donné a 90% de chances de correspondre à une création d'emploi dans le même secteur, d'après l'INSEE. Ceci tout simplement parce que les nouveaux entrants n’innovent pas à partir de rien, ils ont aussi besoin d’employés disposant d’un savoir-faire spécifique au secteur en question. A priori donc, les personnes ayant le plus intérêt à un sauvetage de l’entreprise sont celles qui disposaient d’une rente grâce à cette entreprise, soit le plus souvent ses propriétaires et ses cadres dirigeants. Or ces personnes disposent aussi de bons moyens d’influencer l’action publique en faveur du sauvetage de leur entreprise. On pourrait citer d'autres politiques ayant sensiblement les mêmes origines et les mêmes effets, tels la réglementation des ouvertures de grandes surfaces commerciales. Ce qui est certain, c'est qu'en empêchant la mort des entreprises, toutes ces mesures sont très défavorables à l’innovation sans qu’elles préservent véritablement l’emploi. Et quand bien même il y aurait encore trop de salariés visiblement mis sur le carreau par la concurrence autochtone ou étrangère (ce que les chiffres ne montrent pas), on sent bien que de telles souffrances ne relèvent pas d'une politique industrielle défensive (au coût par emploi sauvé faramineux) mais de la politique de l'emploi.

Enfin, la « destruction créatrice » ne signifie pas uniquement grand nombre de faillites, mais aussi grand nombre de transmissions d’entreprises (que l'on mesure très mal en France) : l’innovation a plus de chances d’être mise en œuvre si les machines, les usines peuvent facilement changer de mains. A cet égard, la fiscalité est un outil à double tranchant : une forte imposition sur le capital et les hauts revenus incite à vendre tout ou partie des parts d’entreprise que l’on possède et donc accélère la circulation du capital, mais une fiscalité qui favorise les transmissions d’entreprise héréditaires (comme c’est le cas en France) est encore pire que pas d’impôts du tout pour la mobilité du capital. Et là encore la transmission d’entreprises sera d’autant plus simple que les repreneurs éventuels seront capables de trouver facilement des fonds pour le rachat.

Laisser mourir les entreprises, encourager leur vente nous rapprocheraient donc de la situation américaine ; mais cela ne se ferait-il pas alors au prix d’inégalités fortes comme on le constate aux Etats-Unis ? Il apparaît que non car d’une part ce renouvellement incessant permet probablement d’accroître la mobilité sociale (ce que disait déjà Schumpeter) et d’autre part il peut être encouragé comme on l’a vu par une fiscalité fortement progressive. Encourager la destruction créatrice est donc plus que compatible avec les deux objectifs d’égalité des chances et d’égalité des situations.

_Laurent_